Vans, chronique d'un déclin annoncé : la marque peut-elle encore se réinventer ?

Il y a dix ans, les Vans étaient partout, dans les clips, dans les lycées, dans la rue. Porter des Vans, c’était un signal social. Aujourd’hui, la marque est au plus mal. La réalité des chiffres est brutale : en trois ans, Vans est passé de 4,2 milliards de dollars de chiffre d’affaires à 2,3 milliards. Cent quarante magasins fermés. Une disparition progressive des garde-robes, des clips de rap, au profit de New Balance et même de Crocs. Mais un plan de transformation ambitieux tente de renverser la tendance…

Le poids d’un empire en crise

Vans n’est pas une marque indépendante. Depuis 2004, elle appartient à VF Corporation, un géant américain du textile qui détient également The North Face et Timberland, et qui possédait jusqu’à récemment Supreme et Dickies. Pendant longtemps, Vans a été le moteur du groupe. En 2022, la marque représentait près d’un tiers du chiffre d’affaires de VF Corp. C’était elle qui tirait l’ensemble du portefeuille vers le haut.

Up&Co'm les certifications qui développent votre activité

Trois ans plus tard, Vans est devenu le boulet du groupe : 2,35 milliards de revenus en 2025, soit une chute de 44 %. L’action VF Corp a perdu plus de 70 % de sa valeur entre 2022 et 2025. Et quand on examine les résultats détaillés, le constat est sans appel : sans Vans, le groupe aurait été en croissance. The North Face progresse de 1 à 6 % par an, Timberland de 3 à 11 %. Vans, de son côté, perd entre 16 et 22 % de son chiffre d’affaires chaque année.

VF Corp cumulait déjà plus de trois milliards de dettes et des charges de restructuration de plusieurs centaines de millions. Vans a transformé un problème financier en crise existentielle pour le groupe. Les décisions qui ont suivi ont été violentes : fermeture de dizaines de boutiques dès le début des années 2020 (20 % du réseau physique mondial rasé), suppressions massives de postes, et un effet pervers qui n’avait pas été anticipé. La fermeture des magasins a fait perdre près de 40 % du chiffre d’affaires direct-to-consumer physique, sans que le digital ne compense. Pour réduire la dette, VF Corp a dû vendre Supreme à EssilorLuxottica pour 1,5 milliard en 2024, puis céder Dickies à Bluestar Alliance pour 600 millions fin 2025. Deux marques sacrifiées pour absorber le choc Vans.

2020, le point de rupture

Le véritable basculement remonte à 2020. Quand le Covid frappe, le marché mondial de la sneaker se recompose en quelques mois. Les consommateurs pivotent vers le confort et le lifestyle. Nike et Adidas explosent. New Balance entame une croissance qui l’amènera à 7 milliards de revenus en 2024. Pendant ce temps, Vans reste ancré dans son ADN skate.

Or, le skate, ce sont quelques dizaines de millions de pratiquants et de passionnés dans le monde. Le lifestyle sneakers, ce sont des centaines de millions de consommateurs potentiels. Quand le marché a pivoté, Vans est resté sur un segment qui rétrécissait relativement à tout le reste.

En 2021, la marque a tenté de s’adapter : customisations, lives TikTok, collaborations avec des artistes, le tout dans une esthétique rétro des années 70-80. Mais jouer la carte de la nostalgie sans repenser le ciblage ni la distribution, c’était croire que le produit ferait le travail seul. Malgré ces efforts, Vans a fini par être perçue comme vieillissante et a perdu son pouvoir de séduction auprès de sa cible.

L’arrivée de Sun Choe : un plan en quatre axes

En juin 2024, VF Corp décide de changer de dimension en nommant Sun Choe à la tête de Vans. Son CV parle de lui-même : ex-COO de Lululemon, trente ans d’expérience chez Gap, Urban Outfitters, Levi’s. Les marques qu’elle a pilotées à des périodes clés de leur histoire ont doublé ou quadruplé leurs revenus.

Sa feuille de route pour Vans repose sur quatre axes stratégiques.

Le premier est un repositionnement lifestyle. L’entreprise doit arrêter de parler uniquement aux skaters pour s’adresser à un marché beaucoup plus large : les artistes, les fans de culture, le streetwear. Il ne s’agit pas de renier le skate, mais d’élargir le spectre. C’est à peu près le même virage que Nike a pris il y a dix ans en passant du sport pur au lifestyle grand public.

Le deuxième axe vise à capturer le segment féminin. Vans a toujours été perçue comme une marque masculine. Sun Choe a lancé des collections pensées dès le design pour les femmes, adapté le storytelling et recruté des ambassadrices fortes. Un virage logique quand on sait que le marché féminin de la mode pèse 20 à 30 % de plus que le masculin.

Le troisième axe porte sur la montée en gamme avec OTW (« Off The Wall »), une gamme premium inédite proposant des designs travaillés, des matériaux supérieurs, des éditions limitées et des prix en hausse de 20 à 40 %. La première boutique, ouverte sur la Cinquième Avenue à New York courant 2024, a rapidement dépassé les performances moyennes du réseau.

Enfin, le quatrième axe concerne la culture et la rationalisation du catalogue. L’idée : faire le tri dans une offre trop dispersée pour revenir à des gammes lisibles, tout en poussant sur l’innovation visuelle. La Old Skool Souvenir en est un bon exemple, propulsée en avant-première via Vans World sur Roblox. En parallèle, la marque a relancé son ancrage culturel avec le Vans Tour, qui a vendu 240 000 billets en 2025 dont la majorité avant même l’annonce de la programmation. L’artiste SZA a été nommée première directrice artistique de la marque, et les collaborations se multiplient : Valentino côté luxe, Spitfire côté skate, ComplexCon côté streetwear.

Des résultats ambigus

Sun Choe a présenté l’ensemble de cette stratégie lors de l’Investor Day de VF Corp en mars 2025. Depuis trois trimestres, les résultats racontent une histoire intéressante. Au pire du déclin (le quatrième trimestre 2025), Vans affichait −22 %. Le trimestre suivant : −14 %. Le suivant : −9 %. La trajectoire semble claire : le déclin ralentit. VF Corp parle officiellement d’« amélioration séquentielle ». Le CEO Bracken Darrell affirme que la nouveauté produit attire de nouveaux consommateurs, en particulier les femmes et les jeunes.

Mais les analystes ne sont pas convaincus. Evercore a noté dès le printemps 2025 que le direct-to-consumer de Vans pourrait être en baisse de plus de 10 %, pire qu’attendu, après plusieurs années de remise à plat, et suggérait qu’un nouveau cycle de fermetures de magasins serait peut-être nécessaire. S&P Global Research rappelait que le déclin, bien qu’il se réduise, représente tout de même 400 millions de dollars de revenus perdus en un an. Et lorsque VF Corp a publié ses résultats en mars 2025, l’action a chuté de 16 % en une seule journée.

Le verdict honnête : le plan de Sun Choe produit des signes encourageants. La nouveauté produit fonctionne, le segment féminin progresse, OTW semble surperformer. Mais Vans n’a toujours pas retrouvé la croissance.

Le miroir New Balance

Pour comprendre ce qui manque peut-être encore, il faut regarder une marque qui a réussi exactement le même virage : New Balance. Il y a sept ans, New Balance était « la chaussure de papa ». Fonctionnelle, sans sex-appeal, portée par des gens indifférents à la mode. Aujourd’hui, c’est l’une des marques les plus désirables au monde, avec plus de 7 milliards de dollars de revenus en 2024 et une croissance de 20 % d’une année sur l’autre. Le point de départ était le même que Vans : une marque-héritage perçue comme nichée, qui devait s’ouvrir au lifestyle sans perdre son âme.

La première différence tient à l’usage que chacune fait de son héritage. New Balance a pris la 550, une chaussure des années 80 que personne ne connaissait, l’a confiée à des créateurs comme Aimé Leon Dore et a laissé le marché se l’approprier. La 550 est devenue l’une des sneakers les plus vendues au monde. L’héritage a servi de matière première pour créer quelque chose de nouveau. Vans dispose de silhouettes tout aussi iconiques : Old Skool, Sk8-Hi, Authentic —, mais au lieu de les réinventer pour un nouveau public, la marque les présente souvent dans leur jus, avec leur esthétique d’origine. Sur sa chaîne YouTube, la production semble soignée et l’esthétique cohérente, mais le contenu paraît surtout construit pour les initiés : des formats et un storytelling fermés sur l’univers du skate, sans point d’entrée pour quelqu’un qui ne connaîtrait pas la marque.

Birkenstock avait fait le même choix que New Balance : laisser la mode s'emparer de ses sandales sans contrôler le récit. Cela les a menés jusqu’à une introduction en bourse valorisée à 8 milliards de dollars en 2023. Vans semble plus timide dans cette direction. Son héritage paraît fidéliser le cœur de cible mais n’est pas encore totalement pensé pour conquérir de nouveaux consommateurs.

La seconde différence est d’ordre opérationnel. Quand on ouvre la bibliothèque publicitaire Meta de New Balance, on trouve des centaines de créations actives, segmentées par audience : des formats running pour les coureurs, lifestyle pour le streetwear, collaboration pour les fans de mode. Chaque segment a son propre message, ses propres visuels, ses propres accroches. Chez Vans, l’activité publicitaire semble beaucoup moins fournie, et quand elle existe, elle s’adresse presque exclusivement aux skaters. New Balance traite chaque création comme un point d’entrée vers un segment de marché ce qui n’est pas encore le cas chez Vans.

La conséquence est concrète : un consommateur qui ne skate pas et qui croise du contenu Vans sur Instagram ou TikTok ne se sent pas concerné. Il scrolle. Un constat qui semble avoir été fait par la direction, puisque Bracken Darrell a confirmé en octobre 2025 que Vans investissait dans l’amélioration de ses publications sur Instagram et TikTok afin de s’éloigner d’un marketing exclusivement skate.

La course contre le temps

Il y a un dernier élément qui rend la situation encore plus compliquée : le temps. Même si la marque fait tout correctement à partir d’aujourd’hui, elle construit en retard dans un marché qui s’est déjà accéléré. New Balance, Hoka et On Running ont dégainé beaucoup plus tôt et ont nécessairement pris de l’avance sur la conquête des parts d’esprit.

L’analyse de S&P Global Research, qui suit Vans depuis plus de vingt-cinq ans, résume assez bien la situation : la marque a historiquement fonctionné sur cinq silhouettes iconiques qui généraient du momentum à elles seules. Quand ce momentum s’est arrêté, il n’y avait pas de système pour se réinventer. Sun Choe semble être en train de construire cette fameuse arrière-boutique qui permettra de surfer les vagues futures.

Le bon produit ne suffit plus

Au fond, ce que Vans met en lumière, c’est quelque chose que beaucoup de marques sous-estiment. En 2026, un bon produit et une marque forte ne créent plus la demande à eux seuls. Le différenciateur se fait désormais sur la capacité à distribuer le bon message devant la bonne personne, à grande échelle. C’est ce qui semble avoir été le playbook de New Balance et de Birkenstock et ce que Vans tarde à mettre en place.

Alors, est-il trop tard ? Probablement pas. L’entreprise dispose d’actifs extrêmement précieux : son héritage, ses silhouettes, sa culture, et désormais une direction qui semble alignée avec les standards du marché. Les prochains résultats nous diront si Vans est en train de se stabiliser pour repartir, ou si la marque confirme sa relégation !

Source image : Accessoires Banque de photos par Vecteezy

A propos de l’auteur

Théo Lion, CEO de Coudac, l’agence d’acquisition qui exploite le media buying, la créa et la data pour répondre aux enjeux de croissance des annonceurs. Depuis sa création, Coudac a connu une expansion remarquable en acquérant plusieurs structures telles que Le Labo, Linker, Netcord et Standard Ecom, et en accompagnant plus de 300 marques.

LinkedIn

D’autres articles à lire du même auteur