Best Of Entreprendre — 30 mars 2016 — Aucun commentaire
Les 4 grandes étapes d’un management collaboratif

La gestion du potentiel est, depuis toujours, centrale dans une organisation. Toutefois, la capitalisation du potentiel externe demeure un défi. En effet, à l’ère du « Customer experience », votre clientèle et ses consommateurs sont de plus en plus au cœur du processus de conception. Que ce soit en web, en expérience utilisateur, en recherche ou en marketing, vos clients ne veulent plus uniquement un rapport de résultats, ils veulent comprendre et même au-delà, ils veulent participer au processus…

« L’entreprise n’est jamais plus intelligente que ses hommes. Le management doit libérer le potentiel qui sommeille : il doit sortir des sentiers battus et créer le management de demain, celui qui misera sur les hommes et sur leur potentiel. » — (DIONNE 2004)

Comment fait-on alors comme organisation pour s’outiller en vue d’exploiter ce potentiel de compétences latentes ? Quels sont les moyens et les stratégies à votre disposition permettant d’établir une saine collaboration entre tous ces intervenants ?

Aborder la question avec une approche centrée sur vos intervenants peut vous aider à établir une méthodologie efficiente. Dans cette méthodologie, quatre aspects seront à considérer. Premièrement, un état des lieux de la collaboration actuelle des intervenants de votre organisation sera à envisager afin de connaître les actions à mener. Deuxièmement, le développement d’un réseau relationnel interne sera nécessaire pour préparer l’ajout des intervenants externes. Troisièmement, un plan de mise en valeur des compétences individuelles sera à prévoir, ainsi qu’une stratégie de mise en place des techniques d’intervention choisies.

Faites l’état des lieux de la collaboration

Premièrement, faites un bilan de la collaboration des intervenants de votre organisation. L’identification de vos forces et des écueils possibles est essentielle à la mise en place de bonnes bases pour votre futur processus collaboratif. Il vous sera alors nécessaire de faire preuve d’empathie en prêtant une oreille attentive aux intervenants de votre organisation. Cela vous permettra de déterminer le champ de votre intervention.
(CAIN 2012 ; MAXWELL 1999 ; BETHEL 1990)

Le développement du réseau relationnel interne

Deuxièmement, une fois votre périmètre d’intervention établi, il vous faudra vous attarder au développement d’un réseau relationnel interne. S’assurer d’établir une excellente communication transparente entre les membres de l’équipe est indispensable si l’on désire créer une collaboration solide. La vision d’ensemble que vous aurez acquise durant votre bilan vous orientera sur les interventions à mener. L’objectif étant de pouvoir créer un filet relationnel interne solide en vue d’y accueillir un intervenant externe : votre client.

Dans cet esprit, valorisez dans votre processus le patrimoine de votre organisation et celui de l’organisation de votre client. Une vision d’ensemble s’appuie sur l’historique de l’environnement dans lequel elle prend place, sur les besoins préexistants dans cet environnement ainsi que sur les ressources disponibles : il s’agit de votre contexte.
(DIONNE 2004 ; BETHEL 1990 ; MAXWELL 1999 ; GOLEMAN 1998)

Misez sur les compétences

Troisièmement, une fois votre réseau solidement établi, vous pouvez songer à rentabiliser votre potentiel interne. Pour ce faire, la tradition veut que l’on s’appuie sur des descriptions de tâches. Toutefois, les compétences s’accommodent rarement de ces frontières artificielles entre les individus. Certes, ces descriptions délimitent clairement les tâches et les champs d’intervention de chacun, mais elles créent également des frontières entre les membres d’une même équipe. Une distribution de tâches par compétence peut pallier de telles limites tout en favorisant la valorisation de chaque individu.
(CAIN 2012 ; GOLEMAN 1998 ; SLOANE 2003)

Des techniques pour faciliter la participation et l’implication

Finalement, une fois votre plan d’intervention établi, vous pouvez mettre en place des techniques pour faciliter la participation et l’implication. Les techniques possibles sont nombreuses. Que vous choisissiez de mettre en place un intranet, un nouvel outil de gestion ou un processus de communication, l’essentiel est de ne pas confondre l’outil et l’objectif poursuivi. Il ne suffit pas de mettre un outil en place, les dirigeants doivent favoriser les échanges en exerçant leur leadership grâce à l’outil mis en place. Ils doivent encourager et faciliter l’implication en démontrant leur propre implication par l’usage de cet outil.

Finalement, le travail à faire pour améliorer la collaboration au sein d’une équipe de travail est grand, tout comme ses avantages. Restez à l’affut des articles à venir dans lesquels je vous y proposerai des techniques et des outils technologiques pour vous aider à franchir chaque étape !

Sources :

BETHEL, S. M. (1990). Making a difference : twelve qualities that make you a leader, New York, Putnam, 288p.

CAIN, S. (2012). Quiet: the power of introvert, New York, Crown Publishers, 323p.

DIONNE, P. (2005). Prendre le leadership des compétences – Le réveil du management, Québec, Canada, Pearson ERPI, 1000p.

GOLEMAN, D. (1998). «What Makes a Leader?», Harvard Business Review, retrouvé le 5 mars 2014 à http://hbr.org/2004/01/what-makes-a-leader/ar/1.

MAXWELL, J. C. (1999). The 21 indispensable qualities of a leader: becoming the person others will want to follow, Nashville, Nelson, 161p.

SLOANE, P (2003). «Leadership: Are you a lateral leader?», retrouvé le 5 mars 2014 à http://www.leadervalues.com/article.php?aid=262.

Source image : Shutterstock

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L'auteur

Catherine Dionne

Ux designer et stratège de formation, ses champs de compétences sont le UX design, marketing, la planification stratégique ainsi que le SEO. Elle donne de nombreuses conférences et formations tout en collaborant à l'évolution des techniques d'enseignement universitaire.

 


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